[programa gravado, não permite a participação dos telespectadores]

Paulo Markun: Boa noite. A segurança, uma preocupação antiga, tornou-se prioridade absoluta na lista de problemas da nossa vida comunitária. O Roda Viva tem discutido a questão da segurança e da criminalidade. É um tema recorrente, alimentado pela banalização do crime. Fica claro que o conteúdo das discussões permanece o mesmo e que as dificuldades e a ansiedade por soluções também são as mesmas. Os governos estaduais e o governo federal discutem agora novas ações contra a criminalidade, e esse será o tema no nosso próximo encontro, dia 25, com a presença do ministro da Justiça, Aloísio Nunes Ferreira, que está coordenando essas ações. Hoje o Roda Viva reúne dois momentos importantes nesse debate, idéias, modelos e experiências que foram apresentados aqui e que ajudam na compreensão dos problemas e na discussão em torno de políticas de segurança pública. São dois programas: um com o criminalista George Kelling, que ajudou a reformular o plano de segurança em grande cidades americanas; e outro com o antropólogo Luiz Eduardo Soares, também um estudioso da criminalidade, autor do projeto de reformulação da segurança pública no Rio de Janeiro. George Kelling, há mais de 30 anos, participa de experiências com o policiamento preventivo em cidades como San Diego, Boston e Nova Iorque. É um dos autores da Teoria da Janela Quebrada, e do livro Consertando janelas quebradas. Ele diz que se um prédio tem uma janela quebrada, é melhor consertá-la logo, antes que um vândalo quebre todas as outras. É a idéia básica que tem orientado programas de segurança pública nos Estados Unidos, onde o controle das pequenas infrações tem ajudado a prevenir crimes mais graves. Nesse primeiro bloco, reunimos trechos da entrevista com George Kelling, onde ele fala das parcerias entre comunidade e polícia, da relação entre pequenos delitos e crimes graves e onde quebra um pouco o mito criado em torno do chamado plano de "tolerância zero". [ver entrevista com Kelling, no Roda Viva, de 12/06/2000]

George Kelling: Eu jamais escrevi a expressão "tolerância zero". Eu acho que ela simplifica demais uma questão muito complexa. O que eu defendo e discuti com James Wilson [criminologista norte-americano da Universidade de Harvard e um dos autores da Teoria da Janela Quebrada], no início dos anos 1980, e depois o coloquei no livro, é que o argumento é uma metáfora. Assim como uma janela que é deixada quebrada é sinal de que ninguém se importa e acaba levando a outros danos, determinados comportamentos, se ignorados, são sinais de que ninguém se importa, e acabam levando a crimes mais graves e à decadência urbana. O que eu vi e o que eu escrevi é sobre a polícia dentro das comunidades, desenvolvendo conceitos sobre um comportamento adequado e trabalhando com os cidadãos para reforçar o sentido comunitário. Tudo isso, claro, dentro da lei. Não sei de onde vem a expressão "tolerância zero", mas ela mostra um excesso de zelo e dá a impressão de que a polícia não tem poder discricionário [o poder de polícia será discricionário quando há certa margem de apreciação quanto à ação repressiva, ou seja, qual o melhor momento, qual a ação mais adequada e qual a sanção cabível diante de certa infração à Lei. Porém, esse poder será vinculado quando a Lei estabelece, diante das circunstâncias da infração, uma determinada ação repressiva sem qualquer possibilidade de opção]. A polícia tem poder discricionário, e esperamos que ela a use com sabedoria. O que se perde na expressão "tolerância zero" é que a ênfase na tolerância se concentra na polícia, e não nos cidadãos. Por isso, eu sou contra a expressão "tolerância zero". Eu a usei livremente nos EUA, dizendo que a extrema esquerda gosta da "tolerância zero" porque eles se sentem como fascistas, e a extrema direita gosta da "tolerância zero" porque é um instrumento de controle total. O que eu digo é que não é nenhuma das duas coisas. O que queremos é uma solução de centro, buscando um consenso sobre um comportamento adequado. Polícia e cidadãos devem trabalhar juntos para fortalecer esse consenso.

Paulo Markun: O senhor mencionou o fato de que considera a política de mais carros na rua inadequada, uma política não correta do ponto de vista da segurança pública. E menciono isso, porque essa é outra questão que, volta e meia, aparece aqui no Brasil. São duas expressões freqüentes: a primeira é "lugar de bandido é na cadeia" - como se fosse possível haver outro lugar para bandido - e, de outro lado, "é preciso botar a polícia na rua". E quando se fala em polícia na rua, pensa-se em mais viaturas, mais armamento, mais condições para a polícia, até porque as próprias autoridades dizem que os bandidos andam com carro de último tipo, e os policiais, com carros arrebentados. Eu queria que o senhor explicasse esse conceito.

George Kelling: Em primeiro lugar, quero fazer uma introdução. Toda a minha experiência é baseada no cenário dos EUA. Então, não tenho receitas para a situação no Brasil. A razão pela qual eu critico o uso de viaturas é que, nos EUA, criou-se a idéia de que patrulhar em viaturas e responder rapidamente aos chamados resolveria o problema dos crimes. Isso não deu certo. Você pode aumentar ou diminuir o número de viaturas e ninguém perceberá a diferença. Os criminosos não perceberão, os cidadãos também não. Não fará diferença. Como conseqüência, nos EUA, começamos a nos focar em a polícia usar viaturas, sim, mas como um meio de transporte ou para perseguições, caso seja necessário. O trabalho policial é feito fora das viaturas. Ele acontece no contato com os cidadãos, desenvolvendo um consenso sobre os problemas, tentando defini-los e resolvê-los. A polícia, na viatura, perde o contato com a comunidade e passa a ser vista como uma força estranha, impondo a ordem e a lei de fora para dentro, em vez de trazer isso de dentro da comunidade.

George Kelling: Pediram-me, em 1989, por causa do livro [Consertando janelas quebradas], para ajudar a restaurar a ordem no metrô. Todos, na época, sabiam qual era o problema. Havia os desabrigados - os jornais sabiam disso, a polícia sabia - e também havia os roubos. Se você fosse ao metrô ver o que acontecia, não havia desabrigados e não havia roubos. Havia uma série de pequenos delitos, 250 mil pessoas por dia não pagavam passagem. E a polícia não fazia nada a respeito. Havia uma ausência de lei no metrô que dava a impressão de que o metrô era o pior exemplo do que acontecia nos EUA. E a polícia não queria envolver-se em crimes pequenos. Finalmente, trouxeram Bratton [William Bratton, ex-diretor da polícia de Nova Iorque, introduziu uma série de práticas inovadoras na gestão da polícia da cidade] de Boston, e ele restaurou a ordem. Em dois anos, os crimes no metrô caíram 80%. O número de passageiros aumentou, e havia uma sensação diferente no metrô. Era antigo, não era um sistema moderno, mas a sensação era outra. E depois essa política foi implantada em Nova Iorque. Mas, para mim, o princípio envolvido foi o de que a polícia leva a sério as coisas que mais incomodam os cidadãos. O que descobrimos nos EUA é que você pode ir para as áreas mais problemáticas em Chicago, New Haven, Nova Iorque, Nova Jérsei, Nova Orleans - as cidades mais complicadas dos EUA - e perguntar aos moradores quais são os problemas. Eles dirão: "Embriaguez e venda de drogas em parques; prostitutas abordando os homens diante das crianças; mendigos, não pedindo dinheiro, mas extorquindo, pessoas agarrando o limpador de pára-brisas do seu carro e tirando o seu dinheiro". Essas são as coisas que incomodam as pessoas. E o que foi feito foi tentar casar as preocupações das pessoas com as prioridades da polícia. E os crimes mais graves diminuíram, não só no metrô, mas também nas cidades. Nova Iorque foi mais complicada que o metrô. Não havia apenas a manutenção da ordem. Havia o combate a crimes graves, outros programas aplicados que iam além do "Janelas Quebradas". Mas havia um princípio envolvido, que era o de ouvir os cidadãos e atender suas prioridades.

George Kelling: O crime é, basicamente, um problema local. Falo de uma pesquisa nos EUA, mas na Europa e Austrália também é assim. Isso significa que o criminoso opera perto de casa, e diferentes crimes significam coisas diferentes em comunidades diferentes. Quando se tem um sistema policial muito centralizado, é difícil concentrar-se em problemas locais e entender que os problemas de um bairro são diferentes dos problemas de outro bairro. Na cidade de Boston, por exemplo, se um carro é roubado em um bairro, ele poderá ser achado em outro bairro. Isso significa que ele será transportado...e mostra um crime organizado. Se ele for roubado em outro bairro, ele será achado no subúrbio. Alguém usou o carro para ir para casa mais rápido que com o transporte público. Embora o roubo seja local, o problema de gerenciamento, aqui, é como pegar um sistema federal centralizado e fazê-lo voltar seu foco para os problemas das comunidades. São muitas prioridades diferentes com as quais a polícia tem de lidar, porque se você acreditar que o crime é local e que deve buscar soluções para a comunidade, você deve deixar a autoridade na base da organização. E o modelo militar, que domina a polícia na América do Sul e nos EUA, não aceita muito bem que alguém de médio escalão tome decisões táticas e estratégicas importantes. O problema desse gerenciamento é como manter algum controle e, ao mesmo tempo, permitir que o médio escalão e os responsáveis por São Paulo possam se concentrar nas prioridades dos bairros.

George Kelling: Acho que São Paulo tem poucos policiais, mas é só um palpite. Não sabemos qual é o número adequado. Vamos tomar a experiência americana como exemplo. No metrô, em Nova Iorque, eles se concentraram em crimes graves por trinta anos, e só piorou. Foi só quando mudaram as prioridades e passaram a priorizar os cidadãos, que a criminalidade começou a diminuir. Eu diria também que a polícia americana e a de Nova Iorque sempre acharam que sabiam onde estava o crime. Quer fosse homicídio, ou desordem no metrô, o que aconteceu foi que, observando de perto, ao desmembrarmos alguns dos problemas, eles pareciam muito diferentes e podíamos vislumbrar soluções que iriam requerer muita análise e podíamos resolver problemas rapidamente. Por exemplo, em Boston, levaram 15 meses para descobrir como parar com a violência das gangues. E assim que descobriram, acabaram com ela. Em relação às pessoas que limpavam pára-brisas em Nova Iorque, levamos cinco meses para planejar o que fazer, e acabamos com isso em três meses. Não só estabelecemos prioridades, mas estudamos os problemas com cuidado para termos certeza de quais eram eles, e, então, implementamos táticas para ver a resposta. Vou dar um exemplo de algo que ocorreu no metrô e que desencadeou o processo em Nova Iorque. A ligação entre crimes graves e crimes menores é mais complicada do que o programa Janelas Quebradas sugere. Quando agimos sobre quem não pagava a passagem no metrô - 250 mil pessoas por dia, e a polícia dizia estar ocupada, não podia se concentrar nisso - o que descobrimos, em muitas estações, é que um em cada sete indivíduos que não pagavam tinham mandados de prisão contra eles e podiam ser presos na hora, ou portavam armas ilegais - e também podiam ser presos. Então, ao mantermos a ordem, tivemos contato com quem iria cometer crimes graves. O que aconteceu foi que, quando continuamos a agir contra isso, a notícia se espalhou: "Eles estão fiscalizando e, se estiver armado, irá preso". As pessoas pararam de portar armas. As armas são um meio eficaz de matar. Se as pessoas não portam armas, reduzimos os homicídios. O máximo, em Nova Iorque foi de 2.245 homicídios. Em 1998, foram pouco mais de seiscentos. E não nos concentramos em homicídios, mas em pequenos crimes e em nos livrarmos de pessoas armadas. A polícia tornou-se agressiva quanto ao porte de armas. Eu sei que parece que vocês não têm policiais suficientes. Mas a questão da prioridade é mais complicada, e eu digo que, se você quer atender às prioridades dos cidadãos, deve agir sobre os pequenos crimes. Então, as pessoas ficam fortalecidas, outras instituições se envolvem com a polícia, eles dizem quem usa armas, a informação é usada para nos livrarmos dos maus elementos, e temos um efeito sinérgico.

George Kelling: Quando eu falei do conceito da [Teoria da] Janela Quebrada, eu disse que a desordem levava ao medo. Outras coisas também levam ao medo, como a mídia. Nos EUA, sempre banalizamos o medo, não levávamos o medo a sério. Os cidadãos não estavam sendo realistas. Nós não entendíamos que as pessoas agiam devido ao medo. Elas compravam cães e armas para proteger suas casas. Elas mudavam da cidade devido ao medo. Eram anti-sociais, afastavam-se dos vizinhos. Uma das coisas que ocorreu nos EUA foi que passamos a levar o medo muito a sério. Em segundo lugar, sempre houve uma relação ambígua entre segmentos da comunidade, em especial afro-americanos, que não acreditavam que a polícia cumpriria suas promessas. A única resposta a isso é a polícia cumprir suas promessas e levar as preocupações dos cidadãos a sério. O interessante quanto aos afro-americanos é que, mesmo quando a polícia não era bem sucedida, se a polícia ouvisse os cidadãos, se desse atenção a eles e tentasse fazer alguma coisa, os cidadãos ficavam satisfeitos. E a confiança no governo aumentava muito. Isso ocorreu ao expormos policiais e cidadãos. Uma das coisas que não comentamos, em termos de controle da corrupção, é o papel dos grupos de cidadãos que batalha para manter a polícia honesta sob controle. Quando um policial está andando sozinho, ele vai pensar antes de bater em alguém com um cassetete, porque ele também tem de sobreviver nas ruas. Ele passará a abordar os cidadãos de modo diferente. É um dos motivos para tirar os policiais das viaturas. Policiais em viaturas escondem-se dos cidadãos e não lidam com eles. Fora das viaturas, os policiais têm de lidar com cidadãos. Todas as pesquisas sobre patrulhas a pé - e não se pode fazer isso em várias áreas de São Paulo - mostram que a atitude dos cidadãos diante da polícia muda, e a atitude da polícia também muda, quando cidadãos têm contato com a polícia. Grandes coisas ocorrem quando policiais e cidadãos interagem. Coisas muito grandes. Nada muda mais a cultura da polícia do que sair das viaturas e lidar com os cidadãos. E eles acabam gostando.

George Kelling: Parte do problema vem da idéia, desenvolvida nos anos 1960, de que a polícia poderia resolver isso sozinha, que o controle do crime era uma questão profissional, que os profissionais resolveriam: “Cidadãos, fiquem em suas casas e nós cuidaremos do problema do crime”. E promotores, oficiais de justiça - sei que o sistema de vocês é diferente - e outras pessoas ligadas à lei se envolviam. Essa idéia foi totalmente descartada pela polícia. A polícia descobriu que essa abordagem fazia com que áreas da cidade ficassem sem controle. E essa é a pior das situações, porque, mesmo nas áreas mais perigosas, mesmo quando a polícia agia dentro da lei, os cidadãos não apoiavam a ação policial. Agir dentro da lei não bastava, era preciso trabalhar com os cidadãos para obter seu consentimento e, depois, sua cooperação. Mesmo nas partes mais problemáticas das cidades...a moradia em Chicago, que era uma monstruosidade, mães solteiras e seus filhos morando numa situação terrível, se você falasse com essas pessoas, elas queriam mais policiamento, queriam a polícia lá. Mas não queriam a polícia entrando e saindo de viaturas. Queriam que a polícia ficasse lá e os protegesse das gangues que as intimidavam e recrutavam seus filhos. O que vemos nos EUA é que a polícia passou a pensar diferente. Um, não podemos fazer as coisas sozinhos. É um desastre quando tentamos. Dois, mesmo agindo dentro da lei, não dará certo sem o apoio do público. Por isso, a polícia busca uma colaboração que não era possível antes.Temos uma nova cooperação entre polícia e comunidade que é essencial na democracia. Acreditamos que, na democracia, a lei não é suficiente. São necessárias a cooperação e a participação dos cidadãos.

George Kelling: O setor privado, abrangendo comércio, escolas, igrejas, instituições sociais, deve estabelecer relações de cooperação com a polícia. A polícia, na nossa sociedade, tende a solucionar casos. Ela vai até as pessoas em situações de emergência. Vou dar um exemplo de prevenção que ocorreu fora da polícia, numa faculdade de medicina da Universidade de Yale. Sabe-se que as crianças ficam muito traumatizadas com a violência familiar ou qualquer outra violência. Quando uma criança vê um pai ser morto, um vizinho ferido, quando ela vê violência, isso faz com que ela se torne violenta mais tarde. A polícia sabia disso, a faculdade também sabia. Eles organizaram um programa conjunto pelo qual policiais eram especialmente treinados e, quando houvesse violência com crianças presentes, eles chamariam os assistentes sociais da faculdade, que trabalhariam com as crianças para tentar evitar que a violência se propagasse de uma geração para outra. Esse foi só um exemplo. Mas a idéia aqui é que a polícia pode levantar casos que podem ajudar outras instituições a lidarem com problemas. Atualmente, o índice de violência em Newark [cidade pertencente ao estado de Nova Jérsei] é alto, desproporcional à população. Estamos iniciando um trabalho de prevenção. Uma das coisas é mobilizar a justiça criminal, mas também falamos com as igrejas, com as instituições sociais. Montamos um mapa com os lugares onde os crimes ocorrem. Aqui estão as igrejas. “Pastores, o que sabem disso”?, “Padres, o que sabem disso”?, “Rabinos, o que podemos fazer”? “Instituições sociais, onde vocês estão”?, para abordarmos o problema não só com a repressão policial, mas visando a prevenção. Estamos dispostos a usar a repressão contra criminosos contumazes, eles não irão mudar. Mas o objetivo é fornecer serviços e tudo mais, de empregos a aconselhamentos. O Departamento de Polícia de Boston tem 12 distritos. Todos eles têm psiquiatras em período integral. Isso ocorreu devido ao pedido de policiais que viram que essas crianças vivem em situações precárias. Diziam: "O que vou fazer com elas? Preciso da ajuda de alguém". Nos EUA, a polícia quer deixar de reagir após o crime e passar a prevenir o crime. E manter a ordem é tentar prevenir o crime. A idéia de deixar acontecer e reagir foi um desastre. O foco agora é na prevenção do crime. E isso é feito com colaboração, com presença na comunidade, mantendo a ordem, resolvendo problemas.

George Kelling: Quando eu fui convidado para analisar o problema do metrô, a primeira coisa que pensei foi que não conhecia o problema, então, não iria imaginar soluções. Perguntaram-me o que fazer, e eu disse que não fazia idéia. E, se você me perguntar o que fazer com bares ilegais, minha resposta é: "não faço idéia". E estou sendo sincero, não estou sendo modesto. Mas, se é um problema que causa violência na região, eu faria um estudo, tentando descobrir o que acontece. Eu falaria com donos de bares, legais e ilegais. Eu falaria com pessoas envolvidas em brigas. Eu analisaria experiências de outros países, aplicaria no Brasil o que funcionou e tentaria descobrir qual é o problema. E ele será diferente do que você imagina. Então, falaria com os policiais envolvidos sobre como lidar com esses problemas. Toda solução para um problema - e eu me envolvi em três problemas graves em Nova Iorque - toda solução vem de um policial de rua. Eles têm boas idéias. Mas, em função do tipo de gerenciamento, essas idéias não são postas em prática. Os limpadores nos faróis, a desordem no metrô, foram idéias que vieram de policiais. Mas eles estavam envolvidos em um exercício no qual não tinham chance de expressar suas opiniões. Minha sugestão não é para uma solução, mas para um processo. Vejam o problema, estudem-no cuidadosamente, não se preocupem com o tempo que levarão, nem com o fato de que, após percorrer três quartos do caminho, não terão idéia do que fazer. Foi o que houve em Boston em relação às gangues, e comigo em relação aos limpadores e ao metrô. De repente, as coisas se encaixam! Talvez alguns donos de bares ilegais estejam muito assustados. Eles correm muitos riscos, têm medo dos clientes, talvez da polícia. Talvez eles queiram cooperar quando entenderem que não são apenas um alvo, mas que podem ser parte da solução. Não sei se isso é possível aqui. Mas é a abordagem que eu adotaria.

Paulo Markun: O Roda Viva faz um intervalo agora. No próximo bloco, as idéias e as experiências de um estudioso brasileiro que achou possível reformular a segurança pública em uma de nossas metrópoles mais reféns da criminalidade. Até já.

[intervalo]

Paulo Markun: Voltamos com a edição especial do Roda Viva, que hoje apresenta entrevistas com dois estudiosos da criminalidade. As teorias deles serviram de base para a criação ou reformulação de planos de segurança pública. Nesse segundo bloco, reunimos as idéias e experiências que o antropólogo Luiz Eduardo Soares contou no Roda Viva, em um programa gravado em Nova Iorque, em abril de 2000. Ele havia deixado o Brasil com a família depois de enfrentar resistências ao implantar um plano de reestruturação de polícia no Rio de Janeiro, no governo de Anthony Garotinho. Luiz Eduardo Soares é antropólogo, doutor em ciências políticas e filosofia, fala da burocracia e da corrupção na estrutura policial, na necessidade de planejamento no trabalho da polícia, da participação da sociedade na segurança pública e no combate à criminalidade, assunto que estuda há muitos anos.

Luiz Eduardo Soares: Há mais de 15 anos eu estudo o problema da violência e da criminalidade no Rio de Janeiro com uma equipe, que mais ou menos se mantém. Mas mais do que isso, o Rio de Janeiro se beneficiou de um movimento cívico muito importante, o Viva Rio [organização não-governamental, engajada no trabalho de campo, pesquisa e formulação de políticas públicas com o objetivo de promover a cultura de paz e o desenvolvimento social, combatendo a violência urbana], que congregou iniciativas que eram, então, despersas, e fez com que toda a reflexão pública convergisse para um salto de qualidade da cultura cívica média. Nós estávamos em 1993, diante das tragédias todas como a chacina da Candelária, a chacina de Vigário Geral, e percebemos que tínhamos chegado ao fundo do poço e que essa era uma questão de todos, para além dos partidos, ideologias, pessoas políticas, classes sociais e etnias. Nós tínhamos que nos reunir todos em torno da salvação da cidade e da civilização, do Rio de Janeiro e do Brasil. E, desse esforço de cooperação, nasceu o Viva Rio, mobilizando inclusive a mídia local. Isso foi absolutamente crucial, pois nós abandonamos a postura denuncista, meramente negativa, que caracterizava o trabalho das organizações não-governamentais, do terceiro setor, das entidades de defesa dos direitos humanos até então, inclusive dos acadêmicos e estudiosos, e nós transformamos essa energia de indignação em uma energia construtiva, positiva, buscando caminhos alternativos.

Paulo Markun: O senhor fala "nós", pois se trata um grupo de pessoas e não de um plural majestático.

Luiz Eduardo Soares: Um grupo, nós, os pesquisadores dessa área, aqueles que compuseram o Viva Rio, que se dispuseram a visitar instituições, a convocar instituições, reunir experiências, de policiais, de experts internacionais, que foram ao Rio de Janeiro debater. E nós, então, a partir de 1993, reunindo o que acumulamos na academia com as experiências policiais, inclusive dos gestores de políticas públicas nessa área, dos governos anteriores, transformamos tudo isso em textos, em propostas e submetemos, em 1994, aos candidatos ao governo do estado uma série de propostas. Não se trata de convocar a participação de forma anárquica e democratista, nada disso. É aproveitar a experiência acumulada pelos diversos setores da sociedade e fazer com que isso tudo conflua para a elaboração de uma política consistente. Como a população participa? Ela tem de participar, senão nós não vamos infundir credibilidade, confiabilidade às instituições públicas. E esse é o seu aspecto central. Em uma pesquisa do IBGE [Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística] - a Pnad 88 [Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios realizada em 1998] - descobrimos que cerca de 75% dos casos de roubos e furtos, excluídos os veículos, por motivos óbvios, não são comunicados às delegacias na região Sudeste. Em estudos posteriores, meus e de vários colegas, ao longo da metade dos anos 90, confirmamos esses dados, e os ampliamos. Hoje, nós sabemos que cerca de 80% dos roubos e furtos não são comunicados. Por quê? As respostas eram claras: primeiro, não havia confiança na polícia, tanto na sua competência como no seu comportamento moral. As pessoas não iam porque não queriam perder o seu tempo, isso não iria implicar em nenhum resultado prático. E não iam para não correr risco. Tinham medo de ir às delegacias. Então, essas pesquisas mostram que, seja para que nós disponhamos de informações básicas, que são indispensáveis na elaboração de uma política consistente, seja porque é indispensável para a própria polícia contar com o apoio e com o respeito e a confiança da população, é indispensável fazer com que a população se aproxime, acompanhe o processo da implementação de uma política séria para que essas instituições passem a ser o que elas deveriam ser.

Luiz Eduardo Soares: Visitando as favelas do Rio de Janeiro com muita freqüência e conhecendo as comunidades de perto, eu constatei o seguinte: a população mais pobre adora a polícia, clama por polícia, mas boa polícia, uma polícia correta, honesta, digna e respeitosa. Quando a polícia age assim, eles se sentem protegidos. Há momentos emocionantes, por exemplo, em um depoimento de um líder comunitário, depois da ocupação da polícia, uma ocupação muito serena, segura, correta e respeitosa, ele dizia: "Você não imagina a nossa felicidade e a nossa alegria, nós estamos abrindo as janelas, estamos saindo às ruas, estamos sentando na porta de casa". Isso para nós parece absurdo, mas isso não é dado como possibilidade àqueles que moram em zonas de guerra, ocupadas pelo tráfico, ou pelo despotismo ou pela tirania do tráfico. Então, a polícia, quando ela é boa, é bem vinda. No entanto, quando a polícia é covarde, violenta, brutal, tortura...

Marco Antônio Coelho Filho: Quando ela é imprevisível, o medo se alastra...

Luiz Eduardo Soares: Esse é o ponto. O Primo Levi [escritor italiano, falecido em 1987, conhecido por seu trabalho sobre o Holocausto, foi prisioneiro dos nazistas em Auschwitz-Birkenau] dizia, refletindo sobre o Holocausto: "O pior terror é aquele que está baseado na imprevisibilidade, na incerteza". Quando você está diante de um monstro, mas você sabe como o monstro age, quais são os códigos, as gramáticas que orientam a ação do monstro, você pode negociar e estabelecer estratégias de sobrevivência no seu convívio terrível com este tirano. No entanto, quando o déspota é imprevisível, você não tem nem como elaborar sua estratégia de sobrevivência. E o que acontece é que essas comunidades dizem isso com muita clareza: quando a polícia é perversa, é imprevisível. O traficante é um déspota, é um tirano, a comunidade detesta o tráfico. Mas o tirano traficante tem suas regras, por mais bárbaras que sejam, são regras, portanto, permitem estabelecimento de estratégias de sobrevivência. Então, há uma diferença para a comunidade, chega a ser pior a polícia perversa, a polícia brutal e criminosa do que o traficante, por conta da imprevisibilidade que faz com que a tirania policial seja ainda mais temida, ainda mais sufocante, ainda mais aterrorizante.

Paulo Markun: Boa parte da população e da polícia considera que toda vez que esse discurso que você está fazendo é feito, vem como segundo movimento: "A polícia precisa respeitar os direitos humanos". E isso cai no caminho seguinte: "os direitos humanos de quem, dos bandidos ou das vítimas?" Eu queria que você falasse um pouco sobre isso.

Luiz Eduardo Soares: É um grande mal entendido. É um grande mal entendido que eu acho que traduz a precária formação policial e o baixo nível do debate público nessa área em algumas áreas do Brasil, algumas regiões do Brasil. Porque, de fato, não há problema nenhum. É absolutamente indispensável e necessário, e o mundo desenvolvido já mostrou isso, compatibilizar respeito aos direitos humanos e eficiência policial. Nos próprios livros, nas cartilhas, nos boletins de instrução das polícias, há recomendações que deixam muito claro a necessidade dessa compatibilização. Por quê? A polícia implementa as leis, portanto,  cumpre as leis. Faz cumprir e cumpre. Ora, se é assim ela tem que estar com sua ação compatível com as determinações legais. E as determinações legais em um país democrático são compatíveis com os direitos humanos, portanto, é absolutamente coerente ser competente e respeitar os direitos humanos. São necessárias essas ligações. Primeiro, você usa o comando verbal, você dá uma ordem, o policial dá uma ordem, ou exige, ou cobra de alguém uma postura, um comportamento, etc. Se você obtém resposta positiva, isso basta. Se isso não é suficiente, você tem outros recursos, que envolvem a força, por isso você é um policial. No limite, se você estiver correndo risco de vida, você pode tirar a vida daquele que representa para você uma ameaça, aliás isso não é específico do policial, o direito à legítima defesa. É do cidadão. Portanto, quem compreende a problemática, sabe que a perfeita conjugação entre os ditames profissionais do policial, que é competente, e a necessidade de respeitar as leis e os direitos humanos.

Luiz Eduardo Soares: Em janeiro de 1999, no primeiro dia, eu convoquei com a minha equipe todas as entidades ligadas ao mundo gay, ao mundo dos travestis, de lésbicas, no estado do Rio de Janeiro, para uma reunião na Secretaria de Segurança; convoquei também todas as entidades que lutam contra o racismo e todas as entidades que defendem o meio ambiente. Fizemos três grandes reuniões, mega-reuniões na Secretaria de Segurança. Foi muito interessante, inclusive, porque quando nós tivemos a reunião das minorias sexuais, nós recebíamos lá debaixo da portaria, do segurança da portaria, o telefonema: "Professor, o senhor tem certeza de que nós devemos deixar estas pessoas subirem? O senhor sabe quem está subindo? Podemos autorizar?" [risos]. E eu disse: "é para autorizar". E nessas reuniões que nós fazíamos, pudemos perceber o seguinte: essas minorias sofrem não só o preconceito e a violência da sociedade. Mas, muitas vezes, claro, a tradução desse preconceito, dessa violência, se dá no plano policial. E há muito a fazer em beneficio dessas minorias. Só que quando você beneficia a minoria, respeitando a sua integridade moral, respeitando os seus direitos de cidadania, você na verdade está mandando uma mensagem muito importante para a polícia e para a sociedade. Uma mensagem educadora, civilizadora e democrática muito relevante. Como é que nós fazíamos, veja só, sem gastar um tostão? Primeiro: “estamos aqui juntos, é um novo momento, estamos começando um outro governo, nós queremos respeitar os direitos e queremos também cobrar de vocês apoio à nossa política de segurança. Vale dizer, apoio à lei, inclusive, quando necessário. Nós precisamos contar com a solidariedade de vocês. Eu quero que vocês me ajudem a fazer uma agenda, uma pauta de problemas, quais são os problemas? E vamos hierarquizar as prioridades”. Então a assembléia era muito viva e temos aqui os nossos problemas e hierarquia das prioridades, inclusive com detalhes: que ruas, que horas, o que acontece etc. Bom: “quais são os seus problemas com a polícia? Mal entendido, problemas de comunicação, violência e brutalidades, desrespeito. Vamos fazer a lista. Onde? Quando? Vamos definir políticas específicas para enfrentar esses problemas. Preciso agora que vocês agora indiquem representantes para acompanhar, monitorar, corrigir a implementação dessas políticas”. Parte dessas políticas tópicas específicas envolvia treinamento, qualificação profissional. Então eu disse: "olha, eu quero que vocês me dêem professores, vocês devem ter entre vocês muitos professores, profissionais da área acadêmica que possam nos ajudar de graça trazendo publicações, filmes, que falem sobre os direitos dessas minorias, falem sobre a cidadania etc, porque nós queremos aproximar vocês da polícia. Isso vai ser muito importante, muito positivo, inclusive para vocês superarem também os preconceitos contra os policiais". Olha, e o que aconteceu foi emocionante. Tivemos vários professores que se dispuseram a nos ajudar, representando vários grupos, e esses professores foram dar seminários para as polícias. No início era um espanto, a perplexidade era geral. Havia piadinhas cáusticas, ironias, a própria imprensa que ali soltava uma piadinha, mas, de uma maneira geral, houve um entendimento, inclusive por parte da mídia. Aqueles momentos eram momentos fundadores de uma nova etapa, digamos, de segurança pública. E a polícia começou a se comportar, os policiais começaram a se comportar com muita dignidade, até porque os professores, aqueles que representavam também estes movimentos, eram muito dignos. Eles diziam: "Olha, eu sou homossexual, tenho tantos anos, sou brasileiro, cumpro os meus deveres e quero falar a vocês não das minhas experiências pessoais, mas de algumas reflexões que são pertinentes". Só o fato de o sujeito dizer "Sou homossexual" diante daquela platéia, isso que sempre foi visto como um estigma ou como objeto de chacota, ou como xingamento, isso que agora era agora visto como uma parte construtiva da identidade positiva de alguém, só isso já era assustador. Mas os mitos foram se desfazendo, foram se decompondo, as máscaras caíram, o fluxo de comunicação ultrapassou os mal entendidos. É claro que não fomos muito longe, mas começamos a dar alguns passos importantes. Fizemos isso também no movimento junto aos movimentos negros contra o racismo. O doutor Abdias do Nascimento [primeiro deputado federal e senador afro-brasileiro a dedicar seus mandatos à luta contra o racismo], que era secretário no início do governo, foi à reunião e disse: "Estou emocionado porque eu já participei de milhares de reuniões a minha vida toda em torno do problema do racismo, mas essa é a primeira vez que eu assisto com a polícia e na Secretaria de Segurança. É a primeira vez que a polícia vem me ouvir, vem nos ouvir, e que vem conosco partilhar a gestação de uma política nova, a gestação de um novo momento, inclusive um momento que implica re-qualificação profissional”.

Luiz Eduardo Soares: Quando nós discutimos segurança pública, quando nós discutimos polícia, nós, na verdade, estamos falando das perspectivas e das possibilidades da democracia no Brasil, nas possibilidades de consolidação e de aprofundamento da democracia e extensão da cidadania. Nós estamos falando, de fato, das possibilidades da civilização no Brasil, por quê? Porque enquanto o policial não tratar o pobre da favela, negro, da mesma forma que trata o morador das áreas nobres das cidades, nós vamos ter cidadanias de duas classes. O policial uniformizado na esquina é a face mais tangível, mais visível do Estado para boa parte da população brasileira. O seu comportamento é o indicador mais sensível das instituições públicas para a percepção generalizada da população mais pobre. O que está em jogo com o comportamento brutal e corrupto do policial da esquina é a legitimidade das instituições públicas no Brasil, é a legitimidade da institucionalidade política democrática. Eu acho que o que está em jogo é o Estado no Brasil. Os economistas estão distantes, ainda que suas decisões no governo seja absolutamente decisivas no cotidiano. Mas o policial é visível. Nós estamos falando da possibilidade da democracia e da extensão da cidadania no Brasil. A questão é muito relevante. Como opera a polícia? No Rio de Janeiro a polícia civil é um baronato feudal, um arquipélago de unidades isoladas e autônomas. Cada uma destas unidades discute seus próprio regime de trabalho.

Paulo Markun: As unidades são as delegacias?

Luiz Eduardo Soares: São as delegacias.

Lucas Mendes: São quantas delegacias?

Luiz Eduardo Soares: São 121 delegacias distritais. Então, em cada uma dessas delegacias, com exceção de algumas, há nichos, há grupos articulados, mas, de uma forma geral, é um arquipélago com ilhas isoladas, com essa possibilidade que o delegado e os seus subordinados negociem um contrato particular, privatizando a segurança pública. E discutem regime de trabalho. Caio, nós estamos em uma delegacia do interior e eu sou o delegado, eu posso negociar com você, por exemplo, a sua participação na delegacia no fim de semana, eu digo que você trabalha quarenta horas por semana, ou 48, e você fica o fim de semana, sábado e domingo, aparecendo na delegacia do interior e tem a sua vida na capital.

Caio Bindler: Concordo, para mim está ótimo...[risos]

Luiz Eduardo Soares: Nós poderíamos arranjar dessa forma. É claro que isso tem implicações tremendas. Enquanto nós estamos apenas na dimensão administrativa, isso significa um risco de corporativismo que desestrutura a própria organização, quer dizer, estamos aí com um obstáculo sério à funcionalidade e à eficiência dessa máquina institucional. Agora, se nós adicionarmos ao problema corporativista o problema criminal e se nós atentarmos para o fato de que em algumas dessas unidades, dessas delegacias, o que se negocia são também informações, são moedas de troca fundamentais para extorsão, para a chantagem. Quando nós percebermos que em algumas dessas unidades, algumas dessas ilhas, se trata da formação de uma pequena máfia, que vai agir com independência e de forma paralela e promíscua com as dinâmicas criminais, nós então estamos de fato imersos em um submundo perverso. E a polícia acaba lançando seus tentáculos fundo no mundo do crime e se misturando e se confundindo com o próprio mundo do crime. De um lado, é necessário padronizar e universalizar, criar mecanismos de controle que imponham dinâmicas institucionais eficientes. E isso significa uma revolução que vai, evidentemente, gerar resistências de todo tipo, dos criminosos e dos corporativistas...

Luiz Eduardo Soares: A Polícia Militar no Rio de Janeiro é muito mais bem organizada, a disciplina vertebral, a hierarquia no sentido disciplinar, as instituições, e lhe confere muito mais unidade. Então de fato nós temos uma instituição. A Polícia Civil, infelizmente, a despeito de grandes policiais - grandes profissionais que trabalham lá - está fragmentada nesse arquipélago das unidades...

José Alexandre Scheinkman: Essa fragmentação da Polícia Civil é um problema nacional ou do Rio de Janeiro, ?

Luiz Eduardo Soares: Eu acho que seria irresponsável de minha parte um juízo mais amplo. Eu tenho a impressão que o Rio não é uma exceção, o problema é mais generalizado. Mas acho que seria leviano que eu generalizasse. Isso exigiria uma reflexão e um acompanhamento empírico que eu não pude fazer. Mas, no Rio de Janeiro, a Polícia Militar, ainda que se organize de uma forma muito mais bem estruturada, apresenta também problemas muito sérios, porque é muito difícil controlar a base. O que acontece na base? Por que os traficantes, os bandidos, não são presos? Eles são presos, todos eles. Não há dificuldade nenhuma em prendê-los, são presos constantemente. É que as suas liberdades respectivas são negociadas; eles então são presos para então serem libertados e há uma negociação permanente nesse mercado ilegal, marginal, que se organiza nas franjas dos morros, das favelas do Rio de Janeiro. Quem são os operadores nessa "bolsa da liberdade"? São os policiais militares que atuam nessas comunidades. Toda comunidade do Rio de Janeiro sabe disso! E a imprensa que trabalha nessa área sabe disso também. Portanto, a Polícia Militar tem muita dificuldade em controlar suas bases. A Polícia Militar tradicionalmente deu mais importância ao comportamento do seu funcionário no interior da instituição do que fora da instituição, quer dizer, se o policial militar chega com cabelo grande, atrasado e mal arrumado, ele pode, inclusive, ser preso. E muitas vezes é. Há um rigor extraordinário. No entanto, quando ele comete brutalidades, extorsões, assassinatos, a corporação muitas vezes, não posso generalizar, tende a preservá-lo.

Luiz Eduardo Soares: Eu acho que há um certo consenso entre os estudiosos da área, menos dos Estados Unidos, sobre uma revolução na área da segurança pública nos Estados Unidos, que foi a mudança gerencial, a revolução gerencial. Acho que esse é o ponto fundamental. Qual o problema no Brasil, no Rio de Janeiro em particular? Falta de planejamento e de estruturação administrativa. Isso parece burocrático, uma diversão, supérfluo, mas é decisivo. Por exemplo, as áreas em que se dividem as cidades, que se divide a cidade de Nova Iorque; essas áreas que são microrregiões que permitem um acompanhamento rigoroso, e, portanto, monitoramento, correções sucessivas das atitudes policiais, dos comportamentos e das estratégias adotadas para o combate ao crime, impuseram uma reorganização no próprio trabalho da polícia. A polícia se reúne duas vezes por semana para discutir os problemas específicos de duas ou três áreas. Isso significa o seguinte: o comandante, o responsável pelo policiamento da área é cobrado, ele sabe que vai ter que apresentar os resultados, dispor as estratégias adotadas, mostrar o conhecimento, apresentar caminhos alternativos no caso de não haver eficiência no que ele adotou.

Luiz Eduardo Soares: Delegacia Legal significa uma revolução na Polícia Civil, e por isso atinge interesses de todo tipo: os corporativos e os criminosos. O que é a Delegacia Legal? É uma reorganização das funções e das rotinas. Nós começamos a fazer uma auditoria nas rotinas e verificamos que se a Polícia Civil fosse uma empresa privada fecharia em 24 horas, não poderia sobreviver, tal o labirinto burocrático kafkiano [referência a Franz Kafka, autor de O processo, que conta a história de um indivíduo envolvido em um processo legal absurdo, sem saber do que é acusado] absurdo, que é a melhor tradução do pior da nossa herança ibérica, cartorial e mumificada. Então, nós fizemos um corte drástico e eliminamos tudo que não fosse exigência legal. Reduzimos de 64 livros por delegacia, para seis. Agora são só seis livros. Informatizamos, convocamos o que de melhor na Universidade Federal do Rio de Janeiro, na Coppe [Instituto Alberto  Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia, ligado à Universidade Federal do Rio de Janeiro], que é responsável por mais de 50% dos mestrados e doutorados em engenharia no país. Nós chamamos os mais competentes professores da Coppe, que fizeram duzentos softwares originais para nós, em tempo recorde. E nós então estabelecemos uma informatização, que não é a mera substituição da máquina de escrever por computadores. É uma rede integrada que é intranet e internet, que permite que as delegacias funcionem de forma interligada e que as delegacias deixem de ser o arquipélago do baronato feudal e se tornem interligadas em uma rede virtual, compartilhando informações. Essas delegacias agora têm administradores, porque antes o delegado é que administrava, perdendo tempo, cuidando de cano furado, etc. Agora têm administrador profissional, atendentes universitários que são treinados para atender a população. Não há mais carceragem. A delegacia não pode legalmente ter carceragem. E até dizem assim os policiais que não gostam do nome Delegacia Legal: "Puxa, você está querendo dizer que as outras delegacias não são legais?". De fato, porque se têm carceragem, são ilegais; a carceragem não pode ser mantida, a delegacia não é um presídio. Nós então eliminamos a carceragem, criando casas de custódia, para as quais são conduzidos os presos em flagrante. E a delegacia então, com os recepcionistas universitários, com o administrador e com vinculações com o Juizado Especial Criminal, vinculação estreita, a partir de convênios com o Tribunal de Justiça... porque mais de 60% dos casos dizem respeito àquilo que nós chamamos, no Brasil, de crimes de pequeno potencial ofensivo – a Lei 9.099 [Lei de 1995, que trata da criação e funcionamento dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais] - portanto, precisam ser tratados juridicamente nos juizados especiais. Então, essas ligações orgânicas da delegacia com o juizado facilitam o próprio trâmite legal, dão agilidade e permitem a resposta rápida ao cidadão. Então, a delegacia passa a ser o centro informatizado que capta informação. E isso acaba resolvendo outro problema, que é o da busca, do enriquecimento da informação na fonte. A população, na medida em que se sinta bem atendida, que passe a confiar na polícia, a respeitar a polícia porque se sente respeitada, passa a prestar mais informações, mais denúncias. O próprio trabalho policial se torna mais inteligente, mais ágil, mais racional, mais eficiente. Com isso nós criamos um círculo virtuoso, ao invés de vicioso, e fazemos com que as bases para a elaboração de diagnósticos e de políticas se estabeleçam.

Luiz Eduardo Soares: Nunca houve política de segurança no Brasil. Nós dizíamos isso, eu e minha equipe toda. Inclusive, nós não temos propriamente uma política, nós estamos próximos disso, nos esforçamos para construí-la. Por quê? Não é porque o gestores são incompetentes e incapazes; é porque só há política havendo diagnóstico. E só há diagnóstico havendo informações consistentes e qualificadas. É trivial, é elementar. E não há no Brasil informações consistentes e qualificadas. Portanto, o ponto um de qualquer política é a reorganização da base de dados, é a composição de formas adequadas de captação de informação e processamento da informação, de disponibilização da informação para os gestores da política pública, no momento necessário para que eles sejam capazes de elaborar estratégias racionalmente orientadas e preventivas. Isso é absolutamente trivial. Então temos que integrar na Polícia Civil, que é o escoadouro dos dados, o captador e processador dos dados oficiais, nós temos que agir na base, nas delegacias, para fazer com que haja a possibilidade que essas informações sejam [disponibilizadas], bem organizadas. As informações existem, mas estão amontoadas em papéis perdidos...

Paulo Markun: É essa história, por exemplo, que justifica...

José Alexandre Scheinkman: Parte da informação não existe, porque quando a pessoa não dá queixa de um crime é uma informação que se perde.

Luiz Eduardo Soares: Exatamente, há duas razões pelas quais nós não temos informação. Uma é essa: 80% dos roubos e furtos não são comunicados, e eu vou me referir a homicídios também, mas, por outro lado, aquelas informações, que são muitas e muito importantes, estão se decompondo nas delegacias degradadas.

Paulo Markun: Não tem informatização, tem muitos livros...

Luiz Eduardo Soares: Não tem informatização, são 64 livros por delegacia, uma burocracia labiríntica. Então, qual é o ponto fundamental? Quantos homicídios são esclarecidos no Rio de Janeiro? A última e única pesquisa que foi feita, sob minha coordenação, em 1994, indicava que apenas 7,8% dos homicídios dolosos praticados no Rio de Janeiro, no prazo médio de dois anos, eram suficientemente investigados a ponto dos inquéritos serem aceitos pelo Ministério Público, suficientemente instruídos.

Paulo Markun: Só para traduzir isso, uma coisa que eu acho que é mais clara, ou seja, 92% dos homicídios ninguém sabe,  a Vara da Justiça não sabe quem matou e ninguém é processado, ninguém é condenado.

Luiz Eduardo Soares: Exatamente. 92,2% para ser mais exato. Isso no início dos anos 1990, mas não há muita chance de que tenha havido grandes mudanças. 92,2% dos homicídios dolosos - não estou me referindo à criminalidade em geral - dos homicídios dolosos não são objeto de um tratamento legal jurídico, porque não há informações sobre os suspeitos e os implicados. Isso significa que o que nós sabemos sobre homicídios corresponde a 7,8%. O que acontece dentro dos 7,8%? Vamos abrir esse micro-universo. 64% destes 7,8% dizem respeito a crimes que nós chamaríamos de passionais. São crimes interativos, não envolvem carreira, organização, que são mais fáceis de serem apurados, evidentemente, pois todos os testemunhos se dão com facilidade. Temos a estimativa de que esses casos passionais não superam 16% do universo. Portanto, há um enviesamento completo. Quando nós estudamos as penitenciárias e o censo penitenciário no Brasil, achando que temos aí um bom retrato a partir do qual podemos fazer inferências que nos dêem uma síntese clara do universo da criminalidade no Brasil, nós estamos tomando gato por lebre, infelizmente.

Marco Antônio Coelho Filho: 64% dos crimes são passionais.

Luiz Eduardo Soares: São crimes passionais e porque de fato o importante está de fora, está perdido. De modo que, reforçando um ponto duplo do professor Scheinkman, de fato, nós não temos informações e aquelas que temos sobre todos os tipos de crimes estão empilhadas e se degradando, desorganizadas, e uma informação desorganizada, que não pode ser acessada, não é uma informação. Há duas maneiras de se negar a informação: não dá-la ou entregá-la de forma desorganizada, desclassificada. Então, do ponto de vista da política, esse é o sedimento: é preciso reorganizar esse patamar. Quando não há política, não havendo diagnóstico e não havendo informação consistente, não pode haver avaliação. Claro, se não há planejamento, não pode haver avaliação. Nós não sabemos o que esperar, nós não podemos verificar se o que encontramos é adequado a nossa expectativa, não havia expectativas definidas... Se não há avaliação não há como aprender com os erros e como nós estamos condenados ao erro, nós estamos perdidos. Não há memória, não há sistema. É preciso fazer com que erros funcionem como um indicador da correção necessária. Mas para que nós identifiquemos o erro, nós temos que saber o que esperávamos, pois tínhamos de ter um planejamento, para que haja, então, avaliação e monitoramento.

Paulo Markun: Depois do intervalo, nós vamos retomar a entrevista com o criminalista norte americano, George Kelling. Ele vai falar sobre o controle do poder do policial, a relação entre crime e pobreza e a mudança na lógica da ação da polícia. Até já.

[intervalo]

Paulo Markun: Nós voltamos agora com o trecho da entrevista do criminalista norte americano George Kelling. Há mais de trinta anos, como nós dissemos no início do programa, ele participa de experiências na área de segurança pública nos EUA. Kelling vai tratar aqui, neste bloco, do papel da polícia e da comunidade em uma sociedade democrática, da relação entre crime e pobreza, a mudança da lógica policial, dando mais ênfase à prevenção, e, também, do controle do poder e dos abusos dos policiais.

George Kelling: Nos EUA, por muito tempo, a polícia se negou a usar o poer discricionário e todos concordavam com isso. Não me parece que o uso ou não do poder discricionário pela polícia seja uma questão pertinente. E há a questão do gerenciamento. Todos nos EUA, quando são pegos em alta velocidade, querem que a polícia use seu poder discricionário e não os multe. Mas, sua questão do uso da força policial é importante porque, do modo como eu vejo a polícia, eles são o "ou senão" da sociedade: "Ou você faz isso, senão...". O que queremos é que a polícia, em primeiro lugar, eduque os cidadãos sobre o que fazer. Em parques nos EUA, onde há leis contra a bebida, o dever dos policiais é informar os cidadãos. Devem dizer que não se pode beber. Não significa que eles devam chegar prendendo quem bebe. Pode haver uma família, o pai leva um vinho, eles bebem um pouco. Os policiais devem usar seu poder discricionário e dizer: "Não é permitido beber aqui". Educar. Se a pessoa não colaborar, talvez o policial deva notificar o cidadão. E se, ainda assim, a pessoa quiser beber, então ele pode chegar ao "ou senão", ou seja, a prisão. A minha idéia de manutenção da ordem é que o uso da força está sempre na retaguarda. Mas é sempre o último recurso em um processo educativo. O importante é que os departamentos de polícia - eles não fazem um bom trabalho nos EUA e sabem disso - não têm feito um bom trabalho em termos de regular e gerenciar o uso do poder discricionário pela polícia. Normalmente, a orientação aos policiais é: "Usem o bom senso". Sabemos que o bom senso é subjetivo, e os policiais acabam tomando decisões baseadas na opinião pessoal, e não em uma política da corporação. Isso me diz que precisamos de uma liderança forte, que diga aos policiais o que se espera deles - e isso deve ser em termos gerais - e que também diga a eles o que não podem fazer, de um modo específico, e, então, estabelece normas de como os policiais devem pensar diante dos problemas. Eles devem pensar em usar o mínimo de força, devem pensar em persuadir as pessoas, devem pensar em avisar as pessoas, e a prisão é o último recurso. Como conseqüência, temos que pensar muito em treinamento, em recrutar os policiais adequados, em permitir os bons policiais e excluir os corruptos. E, também, supervisionar e fornecer normas aos policiais. Eu percebi rapidamente que é um problema sério nos EUA, porque as leis para a manutenção da ordem, leis contra a vadiagem, foram usadas para prolongar a escravidão ao longo do século XIX e no século XX. Como conseqüência, devemos ter a certeza de usar essa poderosa ferramenta adequadamente, sem perseguir pessoas, sem nos deixarmos levar por preconceitos raciais ou étnicos ao aplicar a lei.

George Kelling: Há muitas oportunidades para o abuso e a corrupção, mas pense em todas as ferramentas que conhecemos: investigação criminal, processos judiciais, fabricação de carros, medicamentos. Toda ferramenta poderosa envolve riscos. Não significa que não usaremos aviões porque podem cair. Temos de fazer o possível para que não caiam. Da mesma forma, não acabamos com a investigação criminal porque sabíamos que nos EUA, até 1960, a polícia usava a tortura rotineiramente. Não é porque usavam tortura que não deviam investigar. Tínhamos de estruturar a lei e trabalhar com a polícia para que a tortura acabasse. E fizemos isso nos EUA: "Se vocês usarem tortura, não aceitaremos a prova. Se agirem ilegalmente, a prova não será válida". E a maioria dos policiais aceita isso como um fato que é coerente com a existência de uma boa polícia. Reconhecemos o abuso da força, mas não temos de desistir de uma ferramenta poderosa.

George Kelling: Nos Estados Unidos, na década de 70, nós tomamos ciência do uso abusivo da força letal. Isso acontecia de várias formas. Uma bala ricocheteada. Eu disparava para o alto, a bala ricocheteava e matava o fugitivo. Há muitos exemplos de uso abusivo de força letal. O que fizemos foi mudar as normas para o uso da força letal. Agora, nos EUA, a força letal só pode ser usada quando há risco iminente à integridade física da vítima ou do policial. E é bom haver testemunhas. E os policiais devem respeitar essa regra, porque todas as balas são verificadas, cada disparo é investigado. O que vimos nos EUA, após limitarmos o uso da força letal e estabelecermos regras muito rígidas, é que o uso da força letal decresceu nos últimos vinte anos e está em um nível muito baixo. O interessante é que a morte de policiais decresceu proporcionalmente. Os policiais estão descobrindo que, à medida que eles reduzem sua violência, a violência contra eles diminui. Com relação ao poder discricionário, há certas coisas que são tão importantes que não damos espaço para o poder discricionário. Por exemplo, em relação ao uso de força letal, não há muito o uso do poder discricionário que refere-se a saber se a pessoa pode ferir alguém. E precisa-se de muitas provas. A pessoa deve estar armada, deve estar de frente para você, e não correndo. Não usamos o poder discricionário em tudo. Mas há diversos problemas nas ruas, e não se pode fazer uma lei tão específica, que cubra cada um dos casos. Você sabe disso, pois já esteve nas ruas e, vendo os policiais, você irá entender. Por isso me preocupo com a expressão "tolerância zero". Não há uma situação de "tolerância zero". Se você disser aos policiais de Nova Iorque: "Quando saírem do distrito, após a reunião inicial, quero que cada policial prenda a primeira pessoa que vir cometendo um delito, grave ou não". Os policiais irão sair e, após 15 minutos, todos voltarão com prisões efetuadas. Isso porque há infrações de trânsito, de pedestres, delitos e mais delitos. Esperamos que os policiais usem o bom senso, e nós podemos fornecer valores e normas para ajudá-los a usar esse bom senso. Mas, em relação à força letal, nós estabelecemos normas muito rígidas, especificando quando não se deve atirar. Não se deve atirar quando a pessoa está fugindo. Não se deve atirar quando a pessoa está no carro. Há normas muito rígidas para controlar o uso da força letal.

George Kelling: Primeiro, devo dizer que todos os países enfrentam o problema que você chama de "banda podre". Na Inglaterra, nos Estados Unidos...Em Nova Orleans, era tão grave que policiais matavam policiais. Policiais estavam envolvidos com tráfico de drogas, outros policiais descobriram e foram executados. Em Nova Jérsei, o diretor de polícia foi preso por roubar dinheiro. Em qualquer país, há histórias semelhantes. A norma para tentarmos controlar a corrupção é recrutar pessoas honestas, um treinamento adequado, uma boa supervisão, boa liderança, e isso tudo ajuda. Mas nada disso é suficiente. E também, nos EUA, muitas comunidades testaram uma fiscalização externa. Ou seja, cidadãos, ou outros grupos externos, acompanhariam investigações de corrupção, e eles fariam isso de várias formas. Eu acho que devemos começar com uma posição realista de que toda organização deverá ter alguma corrupção. Nos EUA, há corrupção nas universidades, na mídia, na polícia. E temos que trabalhar com mecanismos de controle externo para mantê-la no mínimo. Mas a ênfase adequada da liderança deve ser em melhorar a qualidade da polícia, e não apenas em reduzir a corrupção e o abuso. E eu não quero abrir essa porta. Mas o que houve em Nova Iorque foi um exemplo clássico. Houve tanta preocupação com corrupção e abuso, que o objetivo da polícia de Nova Iorque passou a ser o de ficar longe dos problemas. Sabemos de um modo fácil para ficar longe de problemas. O modo mais fácil é não fazer nada. Eles não se envolviam com a comunidade. Nós usamos mecanismos e a liderança e processamos maus policiais. Mas devemos entender que a corrupção existirá, que tentaremos minimizá-la e diminuí-la, mas que ela nunca desaparecerá. Assim, precisaremos de uma vigilância constante. Mas, sob o ponto de vista gerencial, da liderança, o foco principal deve ser que a organização faça o seu trabalho, que é o de prevenir o crime. A pior corrupção que pode haver em Nova Iorque é a de policiais não fazendo seu trabalho.

George Kelling: Estou familiarizado com o que ocorreu em San Diego, com o que ocorreu em Boston e também em Nova Iorque. San Diego concentrou-se na solução os problemas e, então, passou para a polícia comunitária.  Especializou-se muito em tentar encontrar as causas básicas e lidar com elas em vez de apenas responder após o fato. Vou dar um exemplo. Nos EUA, há bares que costumam vender bebidas alcoólicas. Alguns bares são problemáticos. Há brigas depois que fecham, os clientes depredam o bairro, bêbados entrando e saindo. A maioria deles não é assim. Antes, a polícia agia assim: "Uma briga, envie uma viatura". Outra briga, outra viatura. Ficava sempre enviando viaturas. E ninguém dizia o que fazer, a não ser prender pessoas, o que era uma perda de tempo. Eles se perguntaram: por que alguns bares são problemáticos e o que fazer para os bares controlarem seus clientes? Como usar a autoridade civil e o licenciamento a fim de ativar o "ou senão" para obrigá-los a controlar o problema? San Diego tornou-se muito boa nisso. É a líder nacional. Boston tem outra abordagem, buscou a colaboração de outras instituições. Nova Iorque é outra história, com o Janelas Quebradas e o controle de armas. Mas é preciso entender que, em Nova Iorque, quando os crimes caíram 50% o desemprego nunca foi menor que 8,7%. Mesmo a cidade sendo uma das três líderes em redução de crimes, a economia em Nova Iorque não vai bem. Não é uma economia forte. De acordo com as estatísticas, 27% da população é pobre. Não foi uma mudança na situação econômica que causou a queda da criminalidade. Não foi apenas a polícia. O setor privado assumiu os parques, forneceu serviços, as intuições sociais agiram, muitas coisas aconteceram em Nova Iorque, incluindo uma intolerância política quanto a coisas fora de controle. E Rudolph Giuliani [foi prefeito de Nova Iorque de 1994 a 2002, e ficou popular por adotar a política da "tolerância zero"] foi eleito devido a essa intolerância política, e o povo exigia que a ordem fosse restaurada. Assim, as histórias são diferentes, é claro que a economia é importante, mas é possível dizer que, assim como a pobreza causa crimes, o inverso também é válido, o crime causa pobreza. Isso aconteceu em bairros nos Estados Unidos. Escolas não podiam funcionar, o comércio, igrejas também não. Isso está ligado em uma espiral descendente. Nós queremos empregos, queremos uma economia forte, mas sabemos, nos EUA, que não temos de atrelar o controle do crime a isso. Não é preciso esperar melhorar para reduzir a criminalidade. Nós podemos reduzir a criminalidade, mas isso implica resolver os problemas aos poucos. Não queríamos resolver todos os problemas de Nova Iorque. A primeira coisa era resolver o problema do metrô. Atacamos uma pequena parte, estabelecemos um modelo, fomos bem sucedidos e seguimos em frente.

George Kelling: Eu quero uma economia forte, não quero  milhões de pessoas na pobreza, porque é a coisa certa, não porque acho que é um meio de reduzir os crimes. Durante os anos da Depressão dos EUA, quando havia 40% de desempregados, incluindo jovens, houve o menor índice de crimes da história. A relação entre economia e demografia é muito inexata e nunca seguiu um padrão. A idéia de que a redução da criminalidade é determinada por esses fatores é muito simplista. Mas não tenho dúvidas de que eles interagem entre si. O principal fator que ocorreu nos EUA foi colocar o foco nos problemas locais, quer fosse em San Diego, Boston, ou Nova Iorque. E em Nova Iorque, foi mais difícil, porque era um local muito grande, com quarenta mil policiais, 72 distritos. Mas a compreensão era de que, de algum modo, você deveria ter um chefe de polícia que tivesse uma visão da polícia numa sociedade democrática - e Bratton fez isso - e então encontrar um mecanismo que passasse essa visão para os comandantes, os responsáveis pelas 76 divisões geográficas, e torná-los responsáveis pela solução de problemas nessas áreas...Bratton fez isso, e foi uma jogada brilhante. Ele criou um sistema que é copiado internacionalmente. Tendo dito isso, não quero que pense que eu acho que foi só a polícia, porque eu não acho. As patrulhas comunitárias merecem enorme crédito. Os grupos saíam e enfrentavam os traficantes. Os grupos ficavam nas esquinas e não se deixavam intimidar. Mesmo sabendo que os traficantes estavam armados, eles diziam: "Estas ruas são nossas, vamos defendê-las". Esses cidadãos merecem crédito. Eu digo que a polícia teve um papel importante, assim como os promotores. Não falamos deles. Se não contássemos com os juízes e promotores, a polícia nem precisaria se preocupar com a desordem. Se os promotores não levassem a questão a sério, a polícia teria de recorrer a meios informais, muitas vezes ilegais, para lidar com a desordem. E nós não queremos isso. É preciso pensar nos outros elementos do sistema criminal, mas o foco está em problemas de áreas determinadas. E foi assim que a polícia americana renasceu.

Paulo Markun: Bem, na esperança de que a gente também possa renascer, nós encerramos aqui essa edição especial sobre a segurança pública. O tema vai ser abordado novamente no dia 25, com a presença do ministro da Justiça, Aloísio Nunes Ferreira. E o Roda Viva volta logo depois do Carnaval, sempre às dez e meia da noite, às segundas feiras. Uma ótima semana, bom Carnaval e até lá.